Post Corona (1/2)

Post Corona (1/2)

Nachdem ich meine Weihnachtslektüre „Post Corona“ von Scott Galloway (Autor von „The Four“) zur Hälfte gelesen habe, möchte ich in einem ersten von zwei Posts meine Gedanken dazu ordnen und teilen.

Change vs. Time
Galloway startet mit der Feststellung, dass wir (zumindest im wirtschaftlichen Kontext) nicht primär eine zeitlich lineare Entwicklung haben, sondern diese sich insbesondere durch die Veränderungen manifestiert. Durch die Corona-Pandemie sind die Veränderungen von 10 Jahren Ecommerce auf 8 Wochen zusammengeschrumpft (Galloway stützt sich hier auf Zahlen der Bank of America sowie des U.S. Department of Commerce):

„At the beginning of 2020, approximately 16% of retail was transacted via digital channels. Eight weeks after the pandemic reached the U.S., that number leapt to 27%…and it’s not giong back.“

Wir erleben somit eine Beschleunigung der Digitalisierung. Das ist per se nicht neu und wird allerorten propagiert, wird hier aber nochmal anschaulich erläutert. Mit der dazugehörigen Erkenntnis, dass die Schwachen nicht zurückfallen, sondern schlicht insolvent gehen. Dies gilt auch und insbesondere für den Tourismus, selbst wenn wir wieder besseren Zeiten entgegen gehen sollten, dann gilt: „when the rains return, there is more foliage for fewer elephants“.

Flexible Geschäftsmodelle
Einhergehend mit der Erkenntnis, dass sich Rahmenbedingungen durch die Pandemie von heute auf morgen ändern ist auch die, dass digitale Geschäftsmodelle gegen diesen Wandel meist immun sind. Wenn ein Restaurant keine Gäste mehr empfangen kann, dann hat es dennoch hohe Fixkosten. Lieferando, Delivery Hero und co. haben den Wettbewerb hier verschärft, sodass über den Preiskampf oftmals die Gewinnspanne ohnehin gering ist. Und in kleinen Unternehmen werden in der Regel auch nicht viele Rücklagen gebildet. Abwarten ist jedoch nicht die Lösung:

„For every business, this is a good time to forget what you‘ve learned and make the hard changes nexessary to position yourself for a post-corona world“

Das Ziel eines harten Wandels liegt in der Anpassung des Geschäftsmodells hin zu einer variablen Kostenstruktur. Auch dies kennen wir: Horizontale und vertikale Integration der Wertschöpfung ist ebenfalls nicht neu. Dennoch bestehen über Plattformmodelle hier nun ganz andere Möglichkeiten der Skalierung. Uber ist ein Beispiel dafür, wie ein solches Modell in der digitalen Ökonomie aussehen kann: Wenn durch die Pandemie die Einnahmen wegfallen, dann tun dies auch die Kosten. Denn Ubers „driver partner“ übernehmen Gehaltskosten bzw. die Fahrer verdienen schlicht kein Geld in dieser Zeit. Auch die Versicherungs- und die Haltungskosten der Flotte obliegt ebenfalls jedem einzelnen Fahrer. Ähnlich variabel ist Airbnb aufgestellt. Das Geschäft verschwindet hier virtuell und kann jeder Zeit wieder reaktiviert werden, wenn es die Bedingungen zulassen. Ohne, dass Airbnb Kosten für Pacht oder Gehälter selbst aufbringen müsste. Aber noch entscheidender ist: Airbnb ist nicht auf diesen Geschäftsbereich festgelegt. Das Unternehmen war eines der ersten, das virtuelle Events anbot. Wo Krise ist, da sind auch Chancen. In einem Plattformgeschäftsmodell mit einer starken Marke können diese schnell wahrgenommen werden.

Big-tech
Wer am meisten von der Corona-Pandemie profitiert hat, ist Big-tech. Entscheidend ist das hier:

„Technology companies would no longer merely make technology infrastructure for other firms. Instead, technology companies would be in those businesses tehemselves“

Im Umkehrschluss bedeutet das: Uber ist kein Taxiunternehmen. Airbnb ist kein Reisevermittler. Vielmehr ist dies ihr Ursprung. Big-tech baut nicht in oder für einzelne Industrien, sondern sie werden selbst die Industrie. Tesla ist nicht nur Autobauer. Dies ist die erste Kundenschnittstelle eines Tech-Giganten. Ist Tesla jetzt schon überbewertet? Betrachtet man die Marktkapitalisierung und vergleicht diese mit BMW kann man sagen: Ja, vollkommen absurd. Betrachtet man Tesla als Big-tech stellt sich jedoch die Frage: Hat Tesla langfristig wirklich weniger Potenzial als Facebook? Fraglich. Wo Tesla als nächstes expandiert, oder besser diffundiert? Da, wo sich Anknüpfungspunkte ergeben. Und zwar in zweierlei Hinsicht:

  1. Aus Unternehmenssicht: Was kann mit den Board-Ressourcen erschaffen werden? Dies ist insofern deutlich flexibler bei Plattformmodellen, weil notwendige physische Assets, aber auch Services als Bündel über die Plattform integriert werden können.
  2. Aus Kundensicht: Wie weit kann die jeweilige Marke gedehnt werden? Bei Big-tech scheinen die Grenzen hier weit zu reichen. Dass Amazon Musik-Streaming anbietet, scheint kundenseitig kein Problem zu sein. Akzeptiert wird das, was die beste Leistung bietet. Hinzu kommt, dass Amazon Media zur Kundenakquise einsetzt. Dazu unten mehr.

Galloway skizziert diesbezüglich eine Logik, die durchaus auf Tesla übertragbar wäre: Amazon macht aus Logistik eine digitale Anwendung: Prime. Sie gehen in diesen Markt, definieren die Regeln (next oder gar same day delivery), ohne dabei ein Risiko eingehen zu müssen. Alles, was sie machen ist, dass sie ihre Marktmacht in Richtung DHL, FedEx und co. richten: We promise, you deliver.

Wearables gibt es schon seit Jahrhunderten. Sie hießen bisher nur Uhren. Rolex wusste lange nicht, dass man sie so nennt, dass sie eigentlich Technologie sind. Apple hat das re-definiert. Wearables sind Technologie. Nur Rolex ist dies leider nicht wirklich. Apple ist in kurzer Zeit zu „der Wearable-Industrie“ geworden. Sie bestimmen nun, was kommt. Gepaart mit wiederkehrenden Einnahmen (übrigens: Recurring Revenue Streams sind entscheidend, wenn es um die Justierung hin zu einem digitalen Geschäftsmodell geht). Insbesondere im Gesundheitssektor. Die Wearable-Industrie ist gerade erst abgehoben. Wer sie definiert? Apple…

Wiederkehrende Einnahmen
So, wie man sagt, dass die eigentliche Innovation nicht der iPod, sondern iTunes und damit wiederkehrende Einnahmen waren (1 Song = 1 Euro), so ist die wahre Innovation nicht die Apple Watch, sondern das, was damit dauerhaft an Einnahmen generiert werden kann. Apple Fitness + ist erst der Start. Gesundheit ist das zentrale Thema der Apple Watch. Das Geschäft geht von dem einmaligen Kauf zu Abonnements und wiederkehrenden Käufen. Soweit, so bekannt. Eine wichtige Erkenntnis von Galloway in diesem Kontext ist: „Media has become a customer acquisition vehicle vs. a stand-alone business“. Amazon Prime Video ist dazu da, die Nutzungsintensität zu steigern. Mehr Nutzung von Amazon Video führt zu mehr Trust, führt zu mehr Käufen, führt zu mehr Umsatz – wiederkehrendem Umsatz. Aber es geht noch weiter: Der Fokus auf die eigene Kernkompetenz ist einer der Schlüssel. Dies wirft meist Kosten auf. Amazon macht aus diesem Fokus ein Geschäftsmodell. Für einen exzellenten Amazon Marketplace braucht es eine exzellente Serverinfrastruktur: Amazon Web Services (AWS). Der Marketplace selbst wird ebenfalls zur Cash Cow über die Öffnung für andere Händler. Amazon Payments. Es hört nicht auf…und, so Galloway weiter: „So how do we know where Amazon will go next? Simple. What are its biggest expenses?“

Vertrauen durch Nutzung
Während die Marke (verstanden als Vertrauen in eine Kernkompetenz) dazu führt, dass man im Supermarkt eben das kauft, was man kennt, für gut befunden hat und dem man vertraut, so ist es in der digitalen Welt das, was die Plattformen empfehlen. In Teilen führt die Digitalisierung zu einer Erosion von Marken. Man sucht nach einem Staubsauger und vertraut Amazon’s Label: „Amazon’s Choice empfiehlt top bewertete, sofort lieferbare Produkte zu einem günstigen Preis“. Klingt gut. Ist es auch. Aus Konsumentensicht. Wenn man in einer markendominierten Welt dem Taxifahrer am Flughafen sagte, man wolle zu einem Ibis in der Nähe, so sucht man heute via Google Maps nach einem günstigen Hotel mit guten Bewertungen in der Nähe der Tagungslocation. Der Trust sitzt in der Plattform und zunehmend weniger in der Herstellermarke – wobei das (noch) nicht auf alle Produkte zutrifft. Die Ausspielung von Empfehlungen basiert auf der Verarbeitung von Daten. Die Nutzung ist daher entscheidend. Oder, wie Bezos sagt: „We want to make money when people use our devices, not when they buy our devices“. Amazon Alexa…Sprich mit mir! Die Aufforderung in der Werbung ist nicht: Kauf mich, sondern setze mich ein und lasse mich zu Deiner Gewohnheit werden (Off-Topic: “benutze mich” hätte hier jetzt komisch geklungen). So tauschen wir Privatsphäre gegen Service bzw. Bequemlichkeit. Das Problem dabei: Es entstehen Monopole. Keine klassischen, die auf Preisabsprachen beruhen. In der alten Logik führen Monopole zu höheren Preisen: Niedrige Preise sind gut, hohe Preise sind schlecht. Aber: Die Kontrolle über die Informationsausgabe durch Algorithmen ist zentralisiert. Wir sprechend von „Filter Bubbles“. Auch das ist eine Form der Monopolisierung. Ein Monopol auf Kundendaten und deren Nutzungsverhalten. Was passiert mit den Nutzerdaten? Galloway differenziert zwischen roten und blauen Services. Mit oder ohne Werbung. Facebook und Google vs. Spotify und Netflix. Die Logik dahinter: Ihre Daten gehören Ihnen…wenn Sie dafür bezahlen.

Fortsetzung folgt…wenn ich das Buch zu Ende gelesen habe…

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