Innovationsmanagement: 3 Kernaktivitäten statt Standardprozess

Wer sich mit Innovationsmanagement beschäftigt, stößt schnell auf unterschiedliche Prozessmodelle. Besonders bekannt ist das Design Thinking mit seinen verschiedenen Phasen vom Verstehen eines Problems über die Ideenentwicklung bis hin zum Prototyping und Testen. Solche Modelle können Orientierung geben. Problematisch wird es jedoch, wenn aus dieser Orientierung ein vermeintlich verbindlicher Ablauf wird. Innovation funktioniert nicht nach einem festen Drehbuch. Jedes Problem ist anders, jede Organisation verfügt über andere Voraussetzungen und auch die Lösungen, die am Ende entstehen, müssen sich in den jeweiligen Kontext eingliedern und unterscheiden sich daher erheblich voneinander.

Deshalb braucht Innovationsmanagement keinen Standardprozess, der unabhängig von der Ausgangslage abgespult wird. Was sich vielmehr definieren lässt, sind drei Kernaktivitäten, die in Innovationsprozessen immer eine wichtige Rolle spielen: Problemanalyse, Ideenfindung und Prototyping. Die Implementierung kommt anschließend hinzu, folgt aber ebenfalls keinem allgemeingültigen Muster, da sie von den jeweiligen Rahmenbedingungen abhängig ist.

Die drei Kernaktivitäten beschreiben, was in einem Innovationsprozess passiert. Sie schreiben jedoch nicht vor, wann, wie oft oder in welcher Reihenfolge diese Aktivitäten stattfinden.

Problemanalyse: Das richtige Problem verstehen

In vielen Innovationsprozessen bildet die Problemanalyse den Ausgangspunkt. Dabei geht es darum, Kund, ihre Bedürfnisse und die konkrete Situation zu verstehen, in der ein Problem entsteht. Gerade bei komplexeren Herausforderungen ist dies entscheidend. Wer beispielsweise eine gesamte Servicekette neu gestalten möchte, muss zunächst verstehen, wie Kund die einzelnen Kontaktpunkte erleben, wo Probleme entstehen und welche Bedürfnisse dahinterliegen.

Die Problemanalyse muss allerdings nicht zwangsläufig am Anfang stehen. Wenn ein Problem bereits eindeutig beschrieben und die Ursache weitgehend bekannt ist, wäre es wenig sinnvoll, zunächst einen umfangreichen Analyseprozess darüberzulegen. Innovationsmanagement bedeutet nicht, möglichst viele Methoden einzusetzen. Es bedeutet, die Methoden einzusetzen, die für die jeweilige Herausforderung erforderlich sind.

Ideenfindung: Möglichkeiten entwickeln

Auf Basis eines verstandenen Problems können anschließend Ideen entwickelt werden. Dabei geht es darum, den Lösungsraum zu öffnen, unterschiedliche Perspektiven einzubeziehen und verschiedene Möglichkeiten zu entwickeln, bevor diese bewertet werden.

Auch die Ideenfindung muss nicht zwingend auf eine abgeschlossene Problemanalyse folgen. Eine erste Idee kann beispielsweise dazu führen, dass ein Team erkennt, welche Frage es genauer untersuchen muss. Die Idee wird dann zum Ausgangspunkt weiterer Analyse. Umgekehrt kann eine intensive Problemanalyse einen Lösungsraum eröffnen, der anschließend mit unterschiedlichen Ideen erkundet wird. Innovationsarbeit verläuft daher selten linear.

Prototyping: Lösungen sichtbar und erlebbar machen

Die dritte Kernaktivität ist das Prototyping. Ein Prototyp macht eine Idee greifbar (Denken mit den Händen) und ermöglicht es, Annahmen zu überprüfen, Feedback einzuholen und Erkenntnisse zu gewinnen, bevor eine Lösung vollständig umgesetzt wird. Dabei ist ein Prototyp niemals das fertige Produkt. Ein Storyboard, ein Klickdummy, ein Papiermodell oder ein vereinfachter Serviceablauf können vollkommen ausreichen. Getreu dem Motto: Einfache Prototypen vor guten Ideen, wenn nicht beides gemeinsam gehen sollte.

Entscheidend ist nicht der Detailgrad des Prototyps, sondern die Frage, was über die Lösung herausgefunden werden soll. Daraus ergibt sich, wie aufwendig ein Prototyp sein sollte. Eine einfache Lösung benötigt möglicherweise überhaupt keinen umfangreichen Test. Bei einer komplexen Serviceleistung für unterschiedliche Zielgruppen können dagegen mehrere Prototypen und mehrere Testschleifen notwendig sein.

Der Prozess muss sich an der Herausforderung orientieren

Es wird deutlich, dass Innovationsprozesse keine Standardprozesse sind. Allerdings kann ein Prozessstandard definiert werden, der einen Rahmen vorgibt, innerhalb dessen ein passender Prozess entwickelt werden kann. Zu Beginn eines Innovationsprojektes braucht es deshalb einen ersten Entwurf des Vorgehens: Welche Kernaktivitäten sind notwendig? Welche Methoden können dabei helfen? Wie viel Zeit steht zur Verfügung? Welche Personen und Kompetenzen werden benötigt? Welche organisatorischen und budgetären Rahmenbedingungen müssen berücksichtigt werden?

Aus diesen Überlegungen entsteht ein erster Prozessstandard. Dieser ist jedoch nicht starr und unveränderlich. Die Komplexität der Lösung sollte mit der Komplexität des Prozesses korrespondieren. Ist der Prozess zu einfach für eine komplexe Herausforderung, besteht die Gefahr, dass wichtige Aspekte übersehen werden. Ist er dagegen unnötig aufwendig, werden Zeit und Ressourcen für Analysen, Workshops oder Prototypen eingesetzt, obwohl eine Lösung eigentlich offensichtlich und einfach umzusetzen wäre. Das ist die Idee eines Design Flows: Der Prozess passt zur Herausforderung.

Damit wird der Innovationsprozess selbst zu einem Designprodukt. Nicht nur die spätere Lösung muss gestaltet werden, sondern auch der Weg, auf dem diese Lösung entsteht. Und dieser Weg sollte immer wieder überprüft und angepasst werden, wenn neue Erkenntnisse die Ausgangslage verändern.

Die Implementierung: Wenn Ideen und Prototypen auf die Realität treffen

Nach Problemanalyse, Ideenfindung und Prototyping folgt die Implementierung. Sie lässt sich jedoch nicht einfach als vierte standardisierte Prozessphase definieren. Spätestens bei der Umsetzung treffen Ideen und Prototypen auf die konkrete Realität einer Organisation. Budgets müssen berücksichtigt, Verantwortlichkeiten geklärt, Prozesse angepasst und Mitarbeitende beteiligt werden. Technische, rechtliche oder organisatorische Rahmenbedingungen können ebenfalls eine entscheidende Rolle spielen.

Deshalb gibt es keinen universellen Implementierungsprozess für Innovationen. Eine kleine Veränderung in einem bestehenden Service kann möglicherweise innerhalb weniger Tage umgesetzt werden. Eine neue digitale Plattform, ein verändertes Geschäftsmodell oder eine vollständig neue Customer Journey kann dagegen Monate oder Jahre benötigen und umfangreiche organisatorische Veränderungen voraussetzen. Welche Schritte notwendig sind, hängt daher immer von der entwickelten Lösung und von der Organisation ab, in der diese Lösung umgesetzt werden soll.

Die Implementierung ist somit kein weiterer standardisierter Schritt, sondern die Übersetzung einer entwickelten Lösung in die Realität. Auch dafür braucht es einen passenden Prozess.

Innovationsmanagement braucht einen Rahmen – und Spielraum

Die drei zentralen Aktivitäten des Innovationsmanagements (Problemanalyse, Ideenfindung und Prototyping) bilden damit die Grundlage, aber sie ergeben noch keinen festen Prozess. Manche werden nur einmal durchgeführt, andere mehrfach. Manche können sehr kurz ausfallen, andere benötigen deutlich mehr Zeit. Manchmal reicht ein einfacher Prototyp, manchmal braucht es mehrere Iterationen. Innovationsmanagement braucht daher einen Rahmen…und gleichzeitig Spielraum. Oder, wie es häufig auch heißt: Freedom within Structure.

Es geht darum einen Prozess so weit zu strukturieren, dass Orientierung und Verbindlichkeit entstehen und gleichzeitig so viel Freiheit zu lassen, dass der Prozess auf das reagieren kann, was im Verlauf des Innovationsprojektes tatsächlich passiert.